Even geduld...
strategie-organisatie-verandering.png
"Competitive strategy is the search for a favorable competitive position in the industry, the fundamental arena in which competition occurs. It aims to establish a profitable and sustainable position against the forces that determine industry competition."
Michael E. Porter (1985)

Strategie en organisatie

Strategie heeft betrekking op de richting die een organisatie op lange termijn wenst in te slaan. In de optiek van Porter heeft strategie in een concurrerende bedrijfstak betrekking op de wijze waarop concurrentievoordeel kan worden behaald in elk van de markten waarin een bedrijf opereert. Het doel ervan is een winstgevende en duurzame positie te bemachtigen tegenover krachten die de concurrentie in de bedrijfstak bepalen: klanten, leveranciers, alsmede de dreiging van nieuwe toetreders en die van vervangende producten.
De essentie van strategieformulering is dus volgens Porter hoe de concurrentie het hoofd kan worden geboden. Daar is een diepgaande kennis van de concurrentieverhoudingen in de bedrijfstak en van de krachten die daar invloed op uitoefenen voor nodig.

SWOT-analyse

De algemene gedachte is dat strategieën dienen te resulteren uit een bewuste analyse van de sterkten en zwakten van het bedrijf en de kansen en bedreigingen in de omgeving. De confrontatie van beide in de bekende SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities and threats) dient tot inzichten te leiden in de opties die een bedrijf open staan. Uit deze opties wordt een strategie gekozen, die vervolgens wordt geïmplementeerd via deelstrategieën, toewijzing van middelen en “sturing” op het realiseren van gestelde doelen.
Dat proces van strategische keuzes maken biedt in beginsel uitzicht op veelkleurige vergezichten in de tijd. In de praktijk zal die tijd evenwel beperkt moeten blijven, omdat de wereld om ons heen snel verandert en de toekomst met veel onzekerheden is omgeven. Het realiteitsgehalte van de strategische plannen zal daarom zo groot mogelijk moeten zijn. Om die reden zullen de plannen, zeker in MKB-bedrijven, zelden verder reiken dan de eerstkomende 3 tot 5 jaar. 
Gezien de optredende veranderingen in de externe omgeving moeten strategische plannen en de daaruit afgeleide doelstellingen regelmatig worden geëvalueerd en zo nodig worden bijgestuurd. In bijzondere omstandigheden - de door vrijwel niemand voorziene economische crisis in 2008 is wel een vrij extreem voorbeeld! - zullen de plannen en doelstellingen, hoe realistisch in aanvang ook bedoeld, grondig moeten worden herzien!

De rol van de adviseur

Het is de rol van de adviseur om samen met het management en overige organisatieleden een strategie te kiezen en de daarbij behorende doelstellingen te formuleren. Het overwegen van de resultaten van de SWOT-analyse, de inzichten die daaruit voortkomen en de keuze van de strategie vereisen grote zorgvuldigheid en zijn niet zo maar op een achternamiddag uit te voeren. Juist vanwege die zorgvuldigheid zal de begeleiding van het proces van strategievorming in handen van de adviseur moeten worden gelegd, die er bovendien op toe dient te zien, dat de realiteitszin en praktische haalbaarheid voor het bedrijf niet uit het oog worden verloren.

Structure follows strategy

The thesis that different organizational forms result from different types of growth can be stated more precisely if the planning and carrying out of such growth is considered a strategy, and the organization devised to administer these enlarged activities and resources, a structure. The thesis (deduced from these several propositions) is then that “structure follows strategy”.
Alfred D. Chandler (1962)
 

Chandler kwam tot deze uitspraak naar aanleiding van een studie naar de organisatiestructuren van de grootste en meest complexe Amerikaanse industriële ondernemingen die voor hem als theoreticus in de jaren 60 van de vorige eeuw de breedste onderzoekmogelijkheden boden. Binnen die context moet zijn studie dus worden geplaatst: de bestudering van multidivisionele organisatietypen die door dergelijke grote, gediversifieerde ondernemingen werden gebruikt.
 
In onze praktijk van overwegend MKB-bedrijven ligt dat heel anders. Divisiestructuren tref je er niet of nauwelijks aan. Toch gaat ook hier de stelling van Chandler wel op, dat de structuur van een organisatie het resultaat is van een gekozen strategie. 
De implementatie van deze strategie verloopt via deelstrategieën, allocatie van middelen en sturing op het realiseren van gestelde doelen. De organisatorische consequenties van de te implementeren strategie worden vastgesteld, er worden verantwoordelijkheden en budgetten toegekend, alsmede prestatiecriteria vastgesteld op basis waarvan de voortgang van de implementatie kan worden gemeten en zo nodig bijgestuurd.

Change management

Deze implementatie van organisatorische consequenties, dwz. aanpassing van de organisatiestructuur, verandering van procedures en werkmethoden e.d., is een gecompliceerd proces dat bij voorkeur externe begeleiding van een organisatieadviseur (‘change agent’) vergt. De aansturing en begeleiding van dit proces wordt in de organisatiekunde aangeduid als change of verandermanagement. Terecht wordt aan dit aspect van de implementatie van een nieuwe strategie veel gewicht toegekend.
Andere adviesgebieden
Change Management en OO
Human Resource Management
Recruitment
Innovatiemanagement en AI
Neem contact op
0547 - 384146
06 - 22694203
b.diepeveen@planet.nl
Bel mij terug