Even geduld...
hrm.png
"Human resource management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic development of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques."
John Storey (2001)

Human Resource Management

In zijn definitie benadert Storey human resource management (HRM) als een vorm van employment management, dat:
  • ernaar streeft (duurzaam) concurrentievoordeel te behalen door middel van strategische ontwikkeling van sterk betrokken en competent personeel, en
  • gebruik maakt van een reeks van geïntegreerde culturele, structurele en personele technieken.

Van PZ naar HRM

In de moderne bedrijfsvoering is “personeelsbeleid” een veel vooraanstaander rol gaan spelen dan het decennialang heeft kunnen doen. Tot aan de jaren 60 van de vorige eeuw werd er in de bedrijven weliswaar gesproken van “personeelszorg” en “personeelsbeheer”, maar deze functies waren hoofdzakelijk opgehangen aan bestaande wetgeving en arbeidsverhoudingen. De uitvoering van zorg en beheer was in handen van “personeelschefs”, terwijl de personeelsadministratie er vaak bij werd gedaan door een boekhouder. Pas in de jaren 70 en 80 ontstond er meer aandacht voor democratisering en voor ontplooiing van de individuele medewerker. Er was langzamerhand ruimte voor “sociaal beleid” en in de jaren 90 raakte de Angelsaksische term “human resource management” in zwang. De medewerker personeel en organisatie (P&O) werd HR functionaris. 
Naarmate de personeelsfunctie professionaliseerde kon het vakgebied zich in toenemende mate verheugen in interesse van wetenschappelijke kant. Die interesse was vooral te danken aan de “zwaardere” positie van HRM in de organisatiestructuur, hetgeen tot uiting kwam in aparte (staf)afdelingen HR, vaak met een directeur HR aan het hoofd.

Commitment van medewerkers

In de hierboven geciteerde definitie van HRM neemt het streven naar concurrentievoordeel een vooraanstaande plaats in. De grondslag daarvoor kan worden gevonden in de “resource-based view of the firm” (Barney, 1991), waarin HR als bron van duurzaam concurrentievoordeel wordt beschouwd. In deze visie is (o.a.) de nadruk die in een bedrijf op het human capital wordt gelegd strategisch van groot belang voor het succes van de onderneming. Duurzaam concurrentievoordeel wordt behaald als de HRM activiteiten “valuable, rare, imperfectly imitable, and not substitutable” zijn.
Het is immers de mens binnen de onderneming die bepalend is voor duurzaam bedrijfssucces. Daarom is het zo belangrijk dat medewerkers zich sterk betrokken voelen bij “hun” onderneming en de mogelijkheid krijgen zich te ontwikkelen in hun kennis en vaardigheden. 
In hedendaagse issues als “sociale innovatie” en “Het Nieuwe Werken” zijn aspecten van HRM beleid terug te vinden, nl. het streven naar meer participatie en arbeidsflexibiliteit voor medewerkers. Zij vormen een eigentijdse praktische uitwerking van wat al zo lang onderwerp van onderzoek is: hoe de mens in de organisatie betrekken bij het beleid en hem/haar meer verantwoordelijkheid te geven, o.a. in de zin van zelfsturing en indeling van de eigen werktijden.

Strategic HRM

Met name door de HR praktijk in de bredere context van duurzaam concurrentievoordeel te plaatsen is het moderne HRM van de laatste 15 jaar een sterker strategisch stempel gaan dragen en heeft het een wetenschappelijker karakter gekregen. De vraag in welke mate een strategisch HRM bijdraagt aan het succes van de onderneming (uitgedrukt in winstcijfers) is door velen aangegrepen wetenschappelijk onderzoek te doen, dat tot nog toe evenwel in het algemeen (nog?) niet heeft geleid tot een bevredigend, wetenschappelijk geaccepteerd antwoord.

Outsourcing of zelf doen?

HRM is een uiterst actueel adviesgebied, dat (terecht) in organisaties een veel nadrukkelijker accent krijgt dan ooit het geval is geweest. Binnen ons bureau vormt HRM dan ook een speerpunt, juist vanwege de algemeen aanvaarde moderne visie op het vakgebied en de centrale rol van “human capital” als dominante productiefactor binnen het bedrijf van de klant. De rol van de adviseur is daarbij om (strategische) instrumenten aan te dragen voor een verdere professionalisering van HR activiteiten binnen de klantorganisatie, bv. door  activiteiten als werving en selectie, performance management of management development in eigen beheer uit te voeren en meer aandacht te geven of deze uit te besteden bij gespecialiseerde organisaties. Voor grote en middelgrote organisaties met een eigen HR afdeling zal de nadruk in het algemeen liggen op professionalisering binnen het eigen bedrijf, voor kleinere bedrijven zullen veel HR activiteiten vooral worden uitbesteed.
Andere adviesgebieden
Strategie en organisatie
Change Management en OO
Recruitment
Innovatiemanagement en AI
Neem contact op
0547 - 384146
06 - 22694203
b.diepeveen@planet.nl
Bel mij terug